Restructuration et PSE : comment préparer efficacement le reclassement des salariés ?

RESSOURCES · RESTRUCTURATION & PSE

L’efficacité d’un reclassement ne se joue pas uniquement lorsque les premières candidatures sont envoyées. Elle se prépare en amont : compréhension des parcours, compétences transférables, connaissance du bassin d’emploi et organisation du dispositif.

Le reclassement commence avant le reclassement

Une restructuration produit immédiatement des chiffres : postes concernés, calendrier, catégories professionnelles, mesures d’accompagnement.

Mais derrière ces données commencent déjà à se dessiner des situations très différentes.

Un salarié exerce depuis vingt ans un métier devenu rare. Un autre possède des compétences recherchées sans savoir les nommer. Certains pourront retrouver rapidement un emploi proche de leur métier ; d’autres devront envisager une mobilité, une formation ou un repositionnement plus profond.

Deux personnes occupant aujourd’hui le même poste peuvent d’ailleurs disposer de perspectives très différentes selon leur parcours antérieur, les responsabilités progressivement exercées, leur mobilité, leurs compétences ou leur environnement territorial.

C’est précisément pour cette raison que le reclassement ne devrait jamais commencer lorsque les premières candidatures sont envoyées.

Sa préparation commence en amont : comprendre les personnes concernées, les métiers qu’elles exercent, les compétences qu’elles peuvent transférer et le marché de l’emploi auquel elles vont réellement être confrontées.

Pour l’entreprise, cette anticipation ne remplace évidemment pas les obligations et procédures attachées à une restructuration ou à un PSE. Elle répond à une autre question, très opérationnelle :

Comment créer les conditions pour que l’accompagnement proposé puisse réellement déboucher sur des solutions ?

1. Ne pas confondre population concernée et population homogène

Un PSE ou une restructuration conduit nécessairement à raisonner collectivement. Pourtant, les personnes concernées ne constituent jamais un groupe homogène face au reclassement.

L’ancienneté diffère. Les niveaux de qualification aussi. Certains métiers sont immédiatement identifiables sur le marché ; d’autres sont très spécifiques à l’entreprise. Certains salariés ont changé plusieurs fois de fonction ; d’autres occupent le même poste depuis de nombreuses années.

Les contraintes de mobilité, les niveaux de rémunération, les pratiques numériques, la connaissance du marché de l’emploi ou encore la capacité à présenter son parcours peuvent également être très différents.

Cette diversité change profondément la manière de préparer l’accompagnement.

Un dispositif construit autour d’un « salarié moyen » risque de répondre correctement aux besoins de quelques-uns et beaucoup moins bien à ceux des autres.

Il faut donc pouvoir passer rapidement d’une lecture collective de la transformation à une compréhension beaucoup plus fine des situations individuelles.

2. Regarder les compétences avant de chercher des offres d’emploi

La tentation est forte de commencer par chercher des postes ressemblant à ceux qui disparaissent.

C’est utile, mais insuffisant.

Le métier exercé constitue une information. Il ne résume pas l’ensemble de l’expérience professionnelle.

Il faut également identifier les activités réellement maîtrisées, les responsabilités prises, les environnements connus, les outils utilisés, les problèmes résolus et les compétences développées au fil du parcours.

Ce travail permet de distinguer ce qui relève d’un métier très spécifique de ce qui peut être transféré ailleurs.

Une compétence en planification, coordination, contrôle qualité, relation client, maintenance, management, organisation de flux ou résolution d’incidents peut avoir de la valeur dans plusieurs environnements professionnels.

C’est là que peuvent apparaître des passerelles qui n’étaient pas évidentes au départ.

Avant le CV, il y a un parcours.

Un CV construit trop tôt risque simplement de reproduire l’ancien poste. Un travail préalable sur l’expérience permet au contraire de commencer à construire le suivant.

3. Identifier les compétences transférables sans fabriquer des reconversions théoriques

Parler de compétences transférables ne signifie pas affirmer que toutes les compétences sont transférables partout.

Une passerelle professionnelle n’est intéressante que si elle résiste à la confrontation avec la réalité.

Il faut notamment examiner la proximité entre les activités, les compétences complémentaires nécessaires, les conditions d’accès au métier envisagé, le niveau de rémunération, les contraintes géographiques et les opportunités réellement disponibles.

Dans certains cas, le repositionnement pourra être relativement direct.

Dans d’autres, une formation ciblée permettra de réduire un écart clairement identifié.

Et parfois, une piste initialement séduisante devra être abandonnée parce qu’elle supposerait un investissement disproportionné ou qu’elle offre trop peu de perspectives dans le territoire concerné.

C’est aussi cela, accompagner :

ouvrir des possibilités sans entretenir d’illusions.

L’objectif n’est pas de multiplier les projets sur le papier. Il est de faire émerger des options suffisamment solides pour pouvoir être mises à l’épreuve du marché.

4. Regarder le bassin d’emploi suffisamment tôt

Un projet professionnel n’existe jamais indépendamment d’un territoire.

Les opportunités ne sont pas les mêmes à Marseille, Toulon, Avignon, Nice, dans les Alpes-de-Haute-Provence ou dans un bassin industriel plus spécialisé. La densité d’entreprises, les secteurs représentés, les tensions de recrutement, les distances et les possibilités de transport modifient directement le champ des solutions.

La connaissance du bassin d’emploi ne doit donc pas intervenir uniquement au moment où commence la recherche d’offres.

Elle peut nourrir beaucoup plus tôt la réflexion sur les passerelles possibles.

Quels métiers recrutent réellement ? Quelles entreprises sont présentes ? Certaines compétences sont-elles recherchées sous d’autres intitulés ? Les rémunérations sont-elles compatibles avec le projet ? Quelle mobilité géographique est réaliste ? Existe-t-il des secteurs voisins auxquels les salariés ne pensent pas spontanément ?

Ces questions permettent de confronter progressivement le projet à son environnement.

5. Préparer un cadre commun sans standardiser les parcours

Une restructuration implique nécessairement une organisation.

Il faut définir les modalités d’accueil, les interlocuteurs, les informations disponibles, le suivi, les moyens mobilisés et les relations entre les différents acteurs du dispositif.

Ce cadre commun est indispensable.

Mais cadre commun ne signifie pas parcours identique.

Certaines personnes auront d’abord besoin de travailler sur leur projet. D’autres disposeront déjà d’une direction claire et devront rapidement accéder au marché. Certaines auront besoin d’actualiser leurs outils de candidature. D’autres devront prioritairement identifier leurs compétences transférables ou étudier une formation.

Les modalités d’accompagnement doivent donc découler des besoins identifiés.

L’entretien individuel peut constituer le cœur du travail dans certaines situations. Une action collective peut être pertinente dans d’autres : comprendre un marché, préparer des entretiens, travailler sur le réseau, partager des informations sur des métiers ou rencontrer des entreprises.

Mais le collectif reste un outil, pas une obligation.

Pas d’atelier pour remplir un calendrier.

Une action collective a du sens lorsqu’elle permet d’aller plus loin ou plus vite. Si le besoin est individuel, la réponse doit pouvoir l’être également.

6. Faire du dispositif un lieu d’action, pas un lieu d’attente

Une cellule ou un dispositif de reclassement ne devrait pas fonctionner comme un guichet auquel le salarié vient périodiquement rendre compte de ses démarches.

L’accompagnement doit créer du mouvement.

Cela peut passer, selon les situations, par l’analyse d’opportunités, la recherche d’entreprises, l’activation du réseau, la préparation d’une rencontre, l’étude d’une passerelle métier, la mise en relation ou la réorientation d’une stratégie qui ne produit pas les résultats attendus.

Le consultant n’est alors pas uniquement celui qui conseille. Il contribue à organiser le passage entre réflexion et action.

Cette distinction est importante.

Un projet professionnel peut être parfaitement construit et ne produire aucune solution s’il n’est jamais réellement confronté au marché.

Inversement, des candidatures nombreuses mais insuffisamment ciblées peuvent générer beaucoup d’activité pour très peu de résultats.

L’enjeu consiste à articuler les deux :

comprendre avant d’agir, puis apprendre de ce que produit l’action.

7. Ne pas confondre les moyens engagés et les résultats obtenus

Une mission de reclassement génère naturellement des indicateurs : nombre d’entretiens, nombre d’actions réalisées, participation, candidatures, formations engagées, mises en relation.

Ils sont utiles pour piloter.

Mais ils ne disent pas tous la même chose.

Dix candidatures peuvent traduire une stratégie très active ou, au contraire, une recherche trop dispersée. Plusieurs ateliers peuvent constituer une vraie progression ou simplement remplir un programme. Un CV finalisé est un outil ; il n’est pas encore un résultat de reclassement.

Le pilotage doit donc également s’intéresser à la progression des situations.

Le projet est-il clarifié ? Les pistes ont-elles été confrontées au marché ? Des entreprises ont-elles été identifiées ? Des contacts ont-ils été engagés ? Un besoin de formation précis a-t-il été établi ? Les retours obtenus conduisent-ils à confirmer ou à modifier la stratégie ?

Ces éléments permettent de distinguer ce qui est réalisé de ce qui fait réellement avancer.

Le projet n’est pas le point d’arrivée. La solution l’est.

8. La formation : un moyen lorsqu’un écart a été identifié

Dans un contexte de transformation, la formation peut naturellement faire partie des solutions envisagées.

Mais elle ne constitue pas une réponse automatique au reclassement.

Avant de l’envisager, plusieurs questions méritent d’être posées : quel métier ou quelle fonction est visé ? Quelles compétences possède déjà la personne ? Quel écart précis doit être comblé ? La formation envisagée permet-elle réellement de réduire cet écart ? Existe-t-il des débouchés correspondant au projet ?

Une formation pertinente répond à un besoin identifié dans une trajectoire professionnelle.

Elle ne remplace ni l’analyse du parcours ni celle du marché.

Cette logique évite notamment de confondre acquisition de compétences et solution professionnelle.

9. Ce que l’entreprise peut préparer avant le démarrage

La qualité du reclassement ne dépend évidemment pas uniquement de l’entreprise ou de l’opérateur chargé de l’accompagnement. Mais certaines informations préparées suffisamment tôt facilitent considérablement le démarrage.

Il est notamment utile de disposer d’une vision claire des populations concernées, des métiers exercés, des principales activités, des qualifications et, lorsque l’information existe, des évolutions professionnelles intervenues au sein de l’entreprise.

Les fiches de poste peuvent être utiles, mais elles ne doivent pas être considérées comme une photographie parfaite du travail réel.

Il faut également organiser les conditions pratiques : interlocuteurs, circulation de l’information, disponibilité des données nécessaires, modalités de suivi et articulation entre les acteurs.

Enfin, lorsque cela est possible, commencer à regarder l’environnement économique avant l’ouverture opérationnelle du dispositif permet de ne pas perdre les premières semaines à découvrir le territoire.

10. Les erreurs qui fragilisent un dispositif de reclassement

11. Le rôle du pilotage : garder une lecture collective sans perdre les personnes

Une restructuration reste une transformation collective. L’entreprise doit pouvoir disposer d’une vision du dispositif : démarrage, participation, situations rencontrées, avancées, points de vigilance et résultats.

Ce pilotage est nécessaire.

Mais les indicateurs agrégés ne doivent pas faire disparaître la réalité des parcours.

Derrière un même niveau d’avancement peuvent se trouver des situations très différentes : une personne proche d’une embauche, une autre en train de valider une nouvelle orientation, une troisième qui doit encore lever un obstacle important.

Un bon pilotage permet donc de faire circuler l’information utile au niveau collectif tout en maintenant la capacité d’agir au niveau individuel.

C’est cette articulation qui permet d’ajuster le dispositif au fur et à mesure, plutôt que d’attendre sa fin pour constater ce qui a fonctionné ou non.

12. Du dispositif collectif aux solutions individuelles

Préparer le reclassement dans une restructuration ou un PSE ne consiste pas à prédire plusieurs mois à l’avance le parcours de chaque personne.

Il s’agit de créer suffisamment tôt les conditions pour que ces parcours puissent se construire efficacement.

Comprendre les métiers et les populations. Identifier les compétences au-delà des intitulés de poste. Observer le bassin d’emploi. Repérer les passerelles possibles. Organiser un cadre de travail suffisamment solide pour être piloté et suffisamment souple pour s’adapter aux situations.

Puis agir, observer les résultats et ajuster.

Les transformations sont collectives. Les transitions restent personnelles.

Une restructuration se prépare à l’échelle d’une organisation. Le reclassement, lui, se construit personne par personne.

C’est dans l’articulation entre ces deux réalités que se joue une grande partie de la qualité du dispositif.